Wenn Führungskräfte Strategie und Taktik verwechseln

In Krisenzeiten ist der Wunsch nach Klarheit groß. Menschen – und vor allem Führungskräfte – sehnen sich nach Kontrolle, nach Beweisen, dass sie „am Steuer sitzen“. Doch je größer die Unsicherheit, desto stärker das Bedürfnis nach Handlung. So entsteht die widersprüchliche Situation, dass gerade in den Momenten, in denen strategisches Denken am nötigsten wäre, am meisten getan wird.

Was dabei entsteht, ist keine Strategie, sondern eine psychologische Selbstberuhigung. Strategisches Denken verlangt Distanz. Es erfordert, das eigene Tun in Frage zu stellen, Widersprüche auszuhalten, nicht sofort zu reagieren. Aber die Psyche eines Entscheidungsträgers will genau das vermeiden: Sie sucht Gewissheit, Selbstwirksamkeit, Anerkennung. So wird Taktik zum seelischen Ersatz für Strategie. Das Handeln tritt an die Stelle des Nachdenkens – und liefert das beruhigende Gefühl, Kontrolle wiedererlangt zu haben.

Dieses Muster hat eine tiefe psychologische Logik. Wer führt, lebt permanent im Spannungsfeld von Macht und Ohnmacht: Man kann Entscheidungen treffen, aber man kontrolliert nie wirklich ihre Folgen. In dieser Ambivalenz entsteht Angst. Und aus Angst wird Aktivität – nicht selten in wohlklingenden Formen wie „Initiative“, „Taskforce“ oder „Sofortprogramm“. In Wahrheit sind sie manchmal nichts anderes als institutionalisierte Angstabwehr.

Der paradoxe Effekt: Je mehr Aktivität, desto geringer die Wirksamkeit. Denn Taktik ohne Strategie vermehrt Komplexität, die man zu reduzieren glaubte. Das führt zu einer zweiten Angst – vor Kontrollverlust – die dann erneut durch Aktion beantwortet wird. So dreht sich das Rad immer schneller, und am Ende glaubt der Erschöpfte, er sei ein Opfer äußerer Umstände, während in Wahrheit seine eigene Dynamik ihn treibt.

Ein Praxisbeispiel: Der Geschäftsführer erlebt bei seinem Unternehmen einen Markteinbruch. Anstatt innezuhalten und zu fragen, welche Annahmen seines Geschäftsmodells sich verändert haben, ruft er ein „Krisenprojekt“ aus. Neue Kennzahlen, tägliche Reports, mehr Meetings. Das Team spürt den Druck, liefert Daten – und verliert den Blick für Bedeutung. Die Organisation wird messbar effizienter, aber innerlich leerer. Aus Kontrolle entsteht Zersplitterung.

Genauer betrachtet liegt hier eine Verwechslung zwischen äußerer und innerer Führung: Strategie ist Ausdruck einer gefestigten inneren Haltung, Taktik oft Kompensation für deren Fehlen. Wer in unsicheren Zeiten führen will, braucht deshalb weniger Werkzeuge als Bewusstsein. Es geht um die Fähigkeit, das eigene Bedürfnis nach Kontrolle zu durchschauen – und es nicht vorschnell in operative Energie zu verwandeln. Denn manchmal ist das mutigste Führungsverhalten, wenig oder nichts zu tun.

Das Paradox, das viele nicht ertragen können: Die größte Stärke liegt im Aushalten der eigenen Schwäche, die größte Klarheit im Durchdenken der eigenen Verwirrung. Nur wer diese Spannung anerkennt, entwickelt echte strategische Präsenz. Und vielleicht beginnt wahre Führung genau dort, wo man aufhört, sich selbst zu täuschen, indem man handelt.